De crisistafel als apenrots

Laten we het maar eens benoemen: crisistafels willen nog wel eens apenrotsen zijn. En apenrotsen worden geregeerd door alfamannetjes (en -vrouwtjes) en apenstreken.

Dit kent zo zijn voordelen: de hiërarchie verduidelijkt verhoudingen en door stevige leiding van de alfa is het mogelijk met enig machtsvertoon discussies en gepolder om te zetten in een daadkrachtige taakverdeling. In de commandostructuur wordt macht ontleend aan positie, titels en rang en er wordt aan tafel kort en bondig gesproken. En omdat ‘strepen’ nu eenmaal duidelijk zijn kunnen knopen snel worden doorgehakt. Apenrotsen stralen zekerheid en autoriteit uit. Een crisistafel als apenrots handelt meestal doortastend en zorgt voor prestatiegerichtheid. Met enig borstgeroffel kan de alfa communiceren dat de situatie voortvarend wordt opgelost en dat de onderste steen boven wordt gehaald.

Zo’n apenrots floreert het beste wanneer het op te lossen probleem simpel is, gebaseerd is op feiten en er snel moet worden doorgepakt. Veel crises voldoen echter niet aan deze voorwaarden, zo ook de coronacrisis.

De coronacrisis kenmerkt zich door tal van onzekerheden, een langdurig en onvoorspelbaar verloop én een grote hoeveelheid complexe informatie. Blijven crisisteams op hun apenrots, dan zie je deze stoere teams niet zelden vervallen in conflicten en verlamming. Conflicten over de kennis die ze wél of níet hebben. En verlamming doordat er een onveilige sfeer kan ontstaan door apenstreken en dit ervoor zorgt dat veel teamleden terughoudend zijn hun gedachten en mijmeringen over deze gecompliceerde situatie in te brengen. En zo ontstaat er stilte over zeer fundamentele thema’s waarover eigenlijk met passie en vuur moet worden gedebatteerd. In de sociologie noemen we dit verschijnsel de spiraal van de stilte en niet verrassend leidt dit tot verzwakte besluitvorming.

Ik raad crisisteams tijdens een slome crisis als Corona aan hun apenstreken thuis te laten en een onderzoekende houding aan te nemen. Het is van belang tijd te nemen voor het overleg, onzekerheden te omarmen, twijfels te uiten en thema’s kalm en vanuit meerdere perspectieven uit te diepen. Want crisisprofessionals die durven te twijfelen komen altijd meer te weten. En zo zijn zij de deskundigen van de toekomst.

Tien jaar geleden ontdekte ik dat het werk van Nassim Nicholas Taleb voor mij mooie metaforen bevat om in gesprek te gaan met crisisteams. Taleb liet zich inspireren door de beursvloer en schrijft veel over toeval, waarschijnlijkheid en denkfouten. Als strategisch adviseur crisisbeheersing gebruik ik elementen uit zijn werk met crisisteams en bestuurders. Ik noem dat onzekerheidskunde – Irene Nijhof.